برگرفته از وبسایت McKinsey مترجم: شهریار نصرملک
چکیده
نوآوری عمل سیستماتیک توسعه و بازاریابی محصولات و خدمات موفقیت آمیز برای پذیرش توسط مشتریان است.
مقدمه
وقتی راجع به نوآوری صحبت میشود و یا میاندیشید, چه چیزی به ذهن شما خطوری میکند؟ یک گجت پوشیدنی جدید؟ فناوری بهبود سوخت در موتورهای شرکت BMW؟ تجربه استفاده از رابطه کاربری نوآورانه مرسدس بنز (MBUX) چطور؟ اشتباه میکنید! موضوع از این وسیع تر است و کلمه نوآوری بسیار معنی بزرگ و عمیقی دارد که ورای محصولاتی است که به ذهن ما خطور میکند یا محصولاتی که در فروشگاههایی مانند Apple store مشاهده میکنید.
بسیار خوب, اگر محصولات به تنهایی همه ماجرا نیستند, پس خلاقیت “چیست” ؟ در مباحت کسب و کار, نوآوری عبارت است از قدرت قانع کردن, توسعه, رساندن و ارتقا (منظور ارتقای از بعد مقیاس است) محصولات جدید, خدمات, فرایندها و مدلهای کسب و کاری برای مشتریان است. نوآوری موفق رشد خالص جدید را به ارمغان می آورد که قابل توجه است. همانطور که لورا فورسنتال (Laura Furstenthal)، شریک ارشد مککینزی در قسمتی از پادکست Inside the Strategy Room اشاره میکند، “هرچقدر که آن را بسنجید، نوآوری باید ارزش را افزایش دهد و باعث رشد شود.” همانقدر که نوآوری مهم هست, به همان اندازه درک درست آن چالش برانگیز است.
بیش از ۸۰ درصد از مدیران مورد بررسی می گویند که نوآوری جزو سه اولویت اصلی آنهاست، اما کمتر از ۱۰ درصد از عملکرد نوآوری سازمان خود راضی هستند. بسیاری از شرکتهای تاسیس شده، اپراتورهای بهتری نسبت به نوآوران هستند، و تعداد کمی تغییرات جدید و خلاقانهای بوجود میاوردند که به اصطلاح, بازی را عوض میکنند. اکثر آنها با بهینه سازی کسب و کارهای اصلی موجود موفق می شوند.
چرا نوآوری در کسب و کار مهم میباشد؟
برخی از شرکت ها در نوآوری موفق هستند. تحقیق ما میزان مهارت ۱۸۳ شرکت در نوآوری را مورد بررسی قرار داد و آن ارزیابی را با پایگاه داده اختصاصی سود اقتصادی (کل سود منهای هزینه سرمایه) مقایسه کرد.
ما دریافتیم که شرکتهایی که از ملزومات نوآوری استفاده میکنند، دارای یک مزیت عملکردی قابل توجه هستند که آنها را از سایرین جدا میکند و شواهدی مبنی بر اینکه تسلط بر نوآوری میتواند ۲.۴ برابر بیشتر از سایر بازیگران سود اقتصادی ایجاد کند.
مدیران چگونه میتوانند در مورد اولویت نوآوریها تصمیم بگیرند؟
نوآوری موفق در طول تاریخ در تقاطع چندین عنصر رخ داده است که می تواند تلاش های اولویت بندی را هدایت کند. سه عنصر مهم عبارتند از: چه کسی، چه چیزی و چگونه:
۱. نیازهای برآورده نشده مشتری (“چه کسی”): مشتری کیست و چه مشکلی را باید حل کند؟ آیا روندهای کلان مانند اتوماسیون باعث ایجاد تغییرات در نیاز مشتری می شود؟
۲. راه حل (“چه”): آیا راه حل قانع کننده است و آیا می توان آن را اجرا کرد؟
۳. یک مدل کسب و کار که امکان کسب درآمد از راه حل را فراهم می کند («چگونه»): راه حل چگونه ارزش ایجاد می کند؟ مدل کسب و کار چیست؟
نوآوری موفق مستلزم پاسخ به هر یک از این سوالات است.
مثالی از مخترع و تاجر توماس ادیسون به توضیح این مفهوم کمک می کند. فورسنتال(Furstenthal) در گفتگو در مورد نوآوری می گوید: «در هر مورد، او فقط چه چیزی را اختراع نکرد، بلکه چگونه نیز اختراع کرد. در مورد لامپ، او رشته و لوله خلاء را ایجاد کرد که به آن اجازه روشن و خاموش شدن می داد و فرآیند تولید را توسعه داد که تولید انبوه را ممکن کرد.
شرکتها چطور تبدیل به نواوران بهتری تبدیل میشوند؟
مک کینزی(McKinsey) تحقیقاتی را در مورد ویژگی ها و رفتارهای پشت عملکرد برتر نوآوری انجام داد که در عمل در صدها شرکت تأیید شد. این تحقیق هشت عنصر حیاتی را برای تسلط سازمان ها به دست آورد:
۱. آرزو: آیا رشد مبتنی بر نوآوری را امری حیاتی میدانید و آیا اهداف آبشاری که منعکسکننده این موضوع هستند را در نظر گرفتهاید؟
۲. انتخاب کنید: آیا در مجموعه ای منسجم، دارای زمان و ریسک متوازن از ابتکارات سرمایه گذاری می کنید و آیا منابع کافی را به آن اختصاص می دهید؟
۳. کشف کنید: آیا تلاشهای تحقیق و توسعه کسب و کار، بازار و فناوری شما قابل اجرا هستند و میتوانند به ارزشهای پیشنهادی برنده تبدیل شوند؟
۴. تکامل: آیا مدلهای کسبوکار جدیدی ایجاد میکنید که منابع سود قابل دفاع، قوی و مقیاسپذیر را ارائه میدهند؟
۵. تسریع: آیا به سرعت و به طور موثر نوآوری ها را توسعه و راه اندازی می کنید؟
۶. مقیاس: آیا نوآوری ها را در مقیاس مناسب در بازارها و بخش های مربوطه راه اندازی می کنید؟
۷. گسترش: آیا شبکه های خارجی ایجاد می کنید و از آنها سرمایه گذاری می کنید؟
۸. تجهیز آیا افراد شما برای نوآوری مکرر انگیزه، پاداش و سازماندهی شده اند؟
از این هشت مورد ضروری، دو مورد شایسته توجه ویژه هستند: آرزو و انتخاب. بدون این دو عنصر، تلاشها ممکن است بسیار پراکنده باشند تا تفاوتی پایدار ایجاد کنند. به ویژه مهم است که اطمینان حاصل شود که رهبران آرزوهای جسورانه را تعیین می کنند و در مورد تخصیص منابع و جابجایی پورتفولیو تصمیمات سختی اتخاذ می کنند. برای انجام موفقیت آمیز این کار، بسیاری از رهبران باید طرز فکر یا رویکردهای مدیریتی خود را تغییر دهند.
مثالهایی از نواوران موفق
نمونههای واقعی نوآوری موفق، مرتبط با برخی از هشت مورد ضروری فهرستشده، میتوانند مزایای دنبال کردن نوآوری بهطور سیستماتیک را برجسته کنند:
۱. گروه مرسدس بنز سرمایه گذاری گسترده ای در دیجیتالی کردن سیستم توسعه محصول خود انجام داد. این به شرکت اجازه داد تا چرخه های نوآوری خود را به طور قابل توجهی کوتاه کند و توانایی های آن برای شخصی سازی خودروها بهبود یافته است، حتی با افزایش ۲۵ درصدی راندمان مونتاژ.
۲. Gavi، یک مشارکت عمومی-خصوصی که برای نجات جان کودکان و محافظت از سلامت آنها با گسترش دسترسی به ایمنسازی تأسیس شد، از اهداف غیرمالی برای کمک به پیشبرد تلاشهای نوآوری خود استفاده کرد و این به سازمان کمک کرد تا آرمان خود را برای تأثیرگذاری به روشی جسورانه گسترش دهد. خاص، قابل اندازه گیری و محدود به زمان
۲. Lantmännen، یک تعاونی کشاورزی بزرگ شمال اروپا، با رشد ارگانیک مسطح مواجه شد. رهبری یک چشم انداز و برنامه استراتژیک مرتبط با اهداف مالی ایجاد کرد که به واحدهای تجاری و گروه های محصول می رسد. انجام این کار به سازمان اجازه داد تا با راه اندازی موفقیت آمیز چندین برند جدید، از رشد سالانه ۴ درصدی به ۱۳ درصد حرکت کند.
۳. سازمان خدمات اطلاعاتی گروه RELX با اجرای ۱۰ تا ۱۵ آزمایش در هر بخش مشتری هر سال در انتخاب سبد نوآوری خود نظم و انضباط ایجاد کرد. برای ادامه، یک یا دو مورد از موفق ترین ایده ها را از مجموعه انتخاب می کند.
۴. شرکت بیمه بین المللی Discovery Group با ایجاد انگیزه برای هزار نفر از رهبران شرکت با استفاده از کارت امتیازی تقسیمی شش ماهه، سازمان را حول نوآوری بسیج کرد.
نوآوری یک انتخاب نیست؛ این یک نیاز و بخشی از فرهنگ سازمان است.
این مثالها لزوماً آن چیزی نیستند که ممکن است هنگام تصور نوآوری مخرب به آن فکر کنید, که حرکتهایی را به یاد میآورد که کل صنعت را تکان میدهد و ممکن است بیشتر با روندهای فناوری برتر مانند انقلاب زیستی مرتبط باشد. با این حال، این مثال ها نشان می دهند که چگونه تعهد به نوآوری می تواند تفاوت قابل توجهی ایجاد کند.
شرکت من چطور میتواند حجم و کیفیت ایدههای جدید را بهبود ببخشد؟
مراحل کمک به نوآوران مشتاق برای شروع به کار شامل موارد زیر است:
۱. برگزاری جلسات برخورد: گروه های متقابل در یک فرآیند ساختاریافته گرد هم می آیند تا از طریق تلاقی نیازهای مشتری برآورده نشده، روندهای فناوری و مدل های کسب و کار فکر کنند و خلاقیت و ویژگی را در فرآیند تولید ایده بیاورند. سپس، یک پانل سرمایهگذاری این ایدهها را در نظر میگیرد و آنها را تکرار میکند و کارهایی که باید انجام شود را اولویتبندی میکند.
۲. نظریه پردازان را به چالش بکشید: شرکت کنندگان باورهایی را جمع آوری و توصیف می کنند که رایج هستند اما سازمان را از نوآوری برای مشتریان باز می دارد. نمونههایی از این ارتدکسها (نظریه پردازان) عبارتاند از: «بودجهها محدود است» یا «ما قابلیتهای دیجیتالی برای انجام آن نداریم». پس از صحبتهای نظریه پردازان ، تیم ها پس از اینکه از آنها خواسته شد در نظر بگیرند که آیا خلاف عبارت درست است یا نه، طوفان فکری می کنند (Brainstorm)
۳. قیاس با سایر صنایع: یک تیم ممکن است فهرستی از شرکت ها با ارزش های پیشنهادی منحصر به فرد ایجاد کند. سپس، آنها به طور سیستماتیک این گزارههای ارزشی را برای ایدههای خود اعمال میکنند تا ببینند آیا این قیاس میتواند منابع جدید ارزش یا فرصتهای تازه ایجاد کند.
۴. اعمال محدودیت ها: به جای جستجوی ایده های آسمان آبی، محدودیت های موجود در کسب و کار یا مدل عملیاتی یک ایده را تشدید کنید و راه حل های جدید بالقوه را بررسی کنید. اگر فقط به یک نوع مشتری خدمات رسانی کنید چه؟ اگر تنها کانالی که می توانستید به آن دسترسی داشته باشید آنلاین باشد چه؟
به گفته شیمیدان لینوس پاولینگ، “راه رسیدن به ایده های خوب این است که ایده های زیادی به دست آوریم و ایده های بد را دور بریزیم.”
سبد نوآوری چیست؟
نمونه کارها نوآوری (سبد نوآوری) مجموعه ای از ابتکارات بالقوه نوآورانه است که به طور مدبرانه تنظیم شده است، با آرمان های روشن و منابع مورد نیاز برای هر یک تعریف شده است. مدیریت پورتفولیو به این روش به یافتن فرصتهای جدید و تعیین تعداد مناسب و ترکیبی از ابتکارات، از جمله موارد زیر کمک میکند:
۱. تایید ارزش کل نمونه کارها مورد نیاز
۲. ارزیابی پروژه های نوآوری موجود بر اساس ارزش افزایشی ارائه شده، ریسک و همسویی با اولویت های استراتژیک
۳. «نه» گفتن راحت برای متوقف کردن پروژههایی که رقیقکننده هستند و در برابر آهنگ آژیر ابتکارات فزاینده مقاومت میکنند که بعید است هزینههای خود را پرداخت کنند.
۴. تخصیص مجدد منابع – از جمله شایستگی ها و مهارت ها به ابتکارات جدید یا به ابتکارات فعلی که حمایت اضافی می تواند تسریع یا تقویت شود.
۵. شناسایی شکاف های پورتفولیو و تعریف ابتکارات جدید برای بستن آنها.
نوآوری به چه روشی اندازه گیری میشود؟
یکی از راههای اندازهگیری نوآوری، نگاه کردن به رشد خالص جدید مبتنی بر نوآوری است که ما آن را «جعبه سبز» مینامیم. این عبارت به این اشاره دارد که چگونه میزان رشد درآمد یا درآمدی را که یک نوآوری باید در یک بازه زمانی مشخص ارائه کند، تعیین کنید. این مفهوم می تواند به روشن شدن آرزوها و تأثیرگذاری بر انتخاب ها در سفر نوآوری کمک کند.
در حالی که بسیاری تصور می کنند که نوآوری صرفاً در مورد خلاقیت و تولید ایده است، در هسته آن، نوآوری موضوع تخصیص منابع است. به بیان دیگر: این یک چیز است که نوآوری را به عنوان یک کاتالیزور برای رشد در نظر بگیریم و با تمرکز مجدد افراد، دارایی ها و توجه مدیریت بر بهترین ایده های سازمان، بر اساس آن عمل کنیم.
جعبه سبز می تواند با تعریف ارزشی که یک شرکت از پیشرفت و نوآوری فزاینده ایجاد می کند، در یک جدول زمانی تعریف شده (مثلاً پنج سال)، با معیارهای قابل سنجش مانند درآمد خالص جدید یا رشد درآمد، به تحکیم یک تعهد ملموس کمک کند. به طور مهمی، جعبه سبز به “رشد تنها از نوآوری” نگاه می کند، و منابع احتمالی دیگر مانند حرکت بازار، M&A و غیره را کنار می گذارد و پس از تعریف، آرزوی رشد را می توان به مجموعه ای از اهداف و معیارها تقسیم کرد که واحدهای عملیاتی مختلف شرکت دارند. می تواند در مجموعه های نوآوری فردی خود گنجانده شود.
ذکر این نکته مفید است که برخی از سازمانها ممکن است متوجه شوند که اقداماتی که صرفاً ماهیت مالی ندارند، مناسبتر یا مرتبطتر هستند. به عنوان مثال، معیارهایی مانند تعداد مشترکین یا بیماران – یا رضایت مشتری – می توانند طنین انداز شوند. آنچه مهم است، انتخاب معیاری است که یک پروکسی برای ایجاد ارزش باشد. برای مثال، یک پرداخت کننده بزرگ مراقبت های بهداشتی در ایالات متحده، به دنبال تحریک نوآوری بود که رضایت بیمار و کیفیت مراقبت را بهبود بخشد.
جدا از مفهوم جعبه سبز، دو معیار ساده همچنین می توانند بینش شگفت انگیزی را در مورد نوآوری در مقابل اثربخشی هزینه های تحقیق و توسعه سازمان ارائه دهند. هر دوی این موارد خود را به معیار سنجش میدهند، زیرا میتوان آنها را از بیرون به داخل سنجید، و بینشی را در سطح مجموعه نوآوری کامل یک شرکت ارائه میدهند. دو معیار تبدیل تحقیق و توسعه به شرح زیر است:
۱. تبدیل تحقیق و توسعه به محصول: این معیار با نگاه کردن به نسبت هزینه تحقیق و توسعه (به عنوان بخشی از فروش) به فروش محصولات جدید محاسبه می شود. می تواند نشان دهد که دلارهای تحقیق و توسعه شما چقدر به فروش واقعی محصولات جدید تبدیل می شود – و ممکن است نشان دهد که صرف هزینه بیشتر لزوماً به عملکرد قوی تر تبدیل نمی شود.
۲. تبدیل محصول جدید به حاشیه: این معیار نسبت درصد حاشیه ناخالص به فروش محصولات جدید را در نظر می گیرد. می تواند نشان دهد که چگونه فروش محصول جدید به افزایش حاشیه کمک می کند.
در حالی که هیچ معیاری کامل نیست، اینها ممکن است دیدگاهی را ارائه دهند که تمرکز مستقیم بر بازده ناشی از نوآوری و ارزش ایجاد شده را حفظ می کند – اغلب معنی دارتر از نگاه کردن به معیارهای فعالیت، مانند تعداد پتنت های تضمین شده است.
یک تیم نوآورانه با بازده بالا را چگونه تشکیل دهیم؟
نوآوری یک ورزش تیمی است. تجربه کار با نوآوران قوی و استارت آپ ها به شناسایی ده ویژگی تیم های نوآور موفق کمک کرده است. آن ها به چهار دسته بزرگ تقسیم می شوند: چشم انداز، یا توانایی تشخیص فرصت ها و الهام بخشیدن به دیگران برای دنبال کردن آنها. همکاری، که به تقویت کار تیمی مؤثر و مدیریت تغییر مربوط می شود (به عنوان مثال، با بیان یک داستان نوآوری خوب). یادگیری یا جذب ایده های جدید؛ و اجرا، با ویژگی هایی که تصمیم گیری سریع را حتی زمانی که عدم اطمینان ایجاد می شود، تسهیل می کند.
استراتژیک بودن در مورد ترکیب یک تیم نوآوری می تواند به به حداقل رساندن شکست ها و ایجاد نظم در روند کمک کند.
چه توصیه هایی نوآورانه ای ممکن است به کار رهبران کسب و کارها بیاید؟
یک توصیه گسترده بر ایجاد فرهنگی است که جنبه انسانی نوآوری را به حساب می آورد. هنگامی که مردم نگران شکست هستند، انتقاد یا تأثیر شغلی یک حرکت اشتباه می تواند مردم را از پذیرش نوآوری باز دارد. در یک نظرسنجی اخیر، ۸۵ درصد از مدیران می گویند که ترس اغلب یا همیشه مانع از تلاش های نوآورانه سازمان آنها می شود – اما راه هایی برای غلبه بر این موانع وجود دارد.
علاوه بر این، پادکست مبتکر متعهد و مقالات مرتبط، دیدگاههای کارشناسان برجستهای را به اشتراک میگذارند که به سازمانهایشان کمک کردهاند تا با اینرسی مقابله کنند و حرکتهای استراتژیک جسورانه را باز کنند. اگر به دنبال کلمات حکیمانه هستید، بینش آنها می تواند به ایجاد الهام برای نوآوری کمک کند:
نائومی کلمن(Naomi Kelman)، مدیرعامل، ویلو(Willow). “ایجاد یک محیط امن برای نوآوری واقعاً کاری است که باید انجام دهید تا عظمت افرادی را که با شما کار می کنند به دست آورید، که در نهایت باعث رشد می شود.”
صفی باکال(Safi Bahcall)، نویسنده، Loonshots. «بیشتر پیشرفتهای مهم قبل از موفقیت بارها شکست خوردند. اینجاست که «شکست سریع» اشتباه میکند. اکثر شرکتها بیش از حد بیصبر هستند.»
امی بروکس(Amy Brooks)، مدیر ارشد نوآوری، انجمن ملی بسکتبال. میتوانید از دادهها یا مثالها برای متقاعد کردن مردم در مورد آنچه در بازار کار میکند یا سایر صنایع انجام میدهند استفاده کنید. ما دوست داریم بهترین شیوه ها را در لیگ های خودمان و در ورزش به اشتراک بگذاریم، اما به هر صنعت دیگری که به مصرف کنندگان می فروشد نیز توجه می کنیم.
تانیا بیکر(Tanya Baker)، رهبر جهانی Goldman Sachs Accelerate. «اگر فردی آگاه فکر میکند کاری که شما انجام میدهید ایده بدی است، مطمئن شوید که روی میز مینشیند. آنها را روی تخته خود قرار دهید. آنها را یکی از مشاوران خود قرار دهید تا هیچ نقطه کوری نداشته باشید.»
نیل گوترسون(Neal Gutterson)، مدیر ارشد فناوری سابق، کورتوا. «[یک] مهارت کلیدی این است که بتوانید همزمان دو تفکر و رویکرد متفاوت را در مغز و تیم خود نگه دارید. شرکتهای بزرگ، مبتکرانی دوسویه خواهند بود که میتوانند در آینده خود را مختل کنند و در عین حال به هسته اصلی [کسب و کار] امروز خدمت کنند.»
آنجلی سود(Anjali Sud)، مدیر عامل شرکت Vimeo. «آنچه مرا در شب بیدار نگه میدارد، اجرا و تمرکز است. چون وقتی در بازاری مثل بازار ما هستید، در زمانی مثل الان، فرصت بسیار زیاد است. ما این شرکت زیرک، سریع در حال رشد و در حال حرکت هستیم، و به هر کجا که نگاه می کنم فرصت می بینم. اما آیا تمرکز کافی برای تیمهایم دارم تا بتوانیم واقعاً در کاری عالی باشیم؟ شما نمی خواهید یک قایق بزرگ را از دست بدهید، و گاهی اوقات نه گفتن به ایده های معتبر و هیجان انگیزی که می توانند متحول کننده باشند، دشوار است.